Афанасьев Михаил

к.э.н., доцент

Староверова Ольга

д.ю.н., к.э.н., доцент, профессор кафедры

Уринцов Аркадий

д.э.н., профессор, заведующий кафедрой

РЭУ им. Г.В.Плеханова

г. Москва, Россия

НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ ИЗМЕРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В настоящее время организация эффективного управления предприятием связана с решением проблем измерений. Измерение эффективности работы менеджера требует разработки новых показателей, при этом такие показатели должны быть адекватны сформулированной задаче, и измерять то, что мы действительно хотели бы проанализировать, но не измерять другие аспекты деятельности анализируемого объекта. Кроме того, показатель, при принятии решений на его основе, не должен отрицательно влиять на другие измерители. Хотя на самом деле такие конфликты – не редкость, в особенности для сложных показателей, позволяющих осуществлять несколько декомпозиций.

В экономике предприятия, как правило, используется большое число сложных показателей. Мы постоянно сталкиваемся не только с детерминированными измерениями, но и с вероятностными оценками и неопределенностью, поэтому при создании показателей необходимо оценить доступность данных для их получения и себестоимость расчета значений. При этом ресурсы предприятия оказываются направленными прежде всего на реализацию стратегии, а дерево целей оказывается «прозрачным» для всех сотрудников. И для того, чтобы связать их со стратегическим планированием, сегодня самой востребованной концепцией является концепция сбалансированная система показателей (BSC).

Проблемы стратегического планирования призвана преодолеть система BSC, которая должна обеспечить сбалансированность, измеряемость качества управления и связать стратегические цели с показателями управления. Концепция BSC существует уже более 20 лет, но, как и в любой концепции, необходимо различать идею предложений и ее реализацию. Крупные консалтинговые компании (Accenture, Ernst & Young, PriceWaterhauseCoopers, KPMG) используют концепцию BSC и имеют свои практические наработки.  Компании разработчики прикладного программного обеспечения выпускают программные продукты, поддерживающие концепцию BSC (IntersoftLab, BITAM, Business Objects, IBM-Cognos, Cristal Decisions, SAS, Hyperion, Pilot software, PeopleSoft, SAP Strategic Enterprise Management, ARIS BSC, Oracle BSC и др.)

В рамках BSC мы говорим о четырех перспективах: финансы; клиенты; бизнес-процессы; обучение и развитие. Реализация концепции предполагает следующие действия:  1. Декомпозицию установок от миссии к дереву целей (на основе измерителей). Хотя обрезание дерева целей на любом уровне декомпозиции дает возможность рассматривать висячие вершины графа целей как мероприятия, спуск по древу целей до реальных мероприятий позволяет более точно оценить имеющиеся ресурсы. 2.  Установление ответственных за достижение целей на всех уровнях декомпозиции. 3. Распределение стратегических целей между «перспективами». 4. Определение причинно-следственных связей. 5. Определение KPI для разных уровней организационная структура управления. 6. Расставление весов лицом, принимающим решение, что дает возможность учесть более и менее перспективные направления действий, по мнению менеджера. 7. Агрегация: связь стратегии с процессами.

Главная цель декомпозируется в дерево целей. Этот процесс неодназначен. Для реального использования показателей в управлении необходимо превратить дерево показателей в дерево целей, а дерево целей в дерево решений. В этой ситуации нам нужен формальный метод, который учитывал бы знания менеджера не только типа «Я знаю, что я знаю», но и «Я не знаю, что я знаю».

Дальнейшее уточнение целей заключается в указании ожидаемого состояния корневого показателя, а также задание коэффициентов приоритетности целей. Декомпозиция главной цели в дерево целей – процесс неформальный, творческий, требующий определенных знаний и опыта. Для исправления ошибок, допущенных пользователем, и требуется введение коэффициентов коррекции проведенной декомпозиции, задаваемых пользователем. Коррекция может выполняться и автоматически. Эти коэффициенты приоритетности целей, указывают предпочтение пользователя одного пути достижения цели (подцели) другим. Данные коэффициэнты – это инструмент управления выбором направления в достижении цели. Для его эффективного применения пользователь ЛПР – лицо принимающее решение должен руководствоваться следующим правилом: сумма коэффициенты приоритетности целей одного уровня дерева, связанных с общим вышестоящим узлом, должна быть равна единице.

Здесь же ЛПР необходимо определить ресурсы и ограничения на их использование. Материальные, финансовые, трудовые, энергетические, информационные и другие ресурсы предприятия, например, временные, ограничены, поэтому нужно искать способы достижения целей путем маневрирования резервами. Трансформация целей в средства воздействия на реальные процессы позволит естественным образом получать ответы на вопросы следующего типа: Что следует предпринять, для достижения следующей цели? (увеличить рентабельность капитала, снизить собственный капитал, увеличить чистую прибыль и т.д.) Для того чтобы система была способна отвечать на подобные вопросы, она должна уметь трансформировать цель, выраженную какой-либо мерой, например, значением экономического показателя, в средства (другие экономические показатели) или действия. Достичь этого можно с помощью обратных вычислений.

Обратные вычисления есть не что иное, как вычисления с помощью обратной функции. Потребность в них возникает по той причине, что в процессе принятия решения вначале всегда формулируется цель, а уже затем отыскиваются средства для ее достижения. Цель всегда первична, средства достижения вторичны. Перерасчет показателей происходит либо в пределах заранее указанных ресурсов, либо в режиме изменяемости ресурсов, задаваемых пользователем в процессе решения задачи. Если перерасчет происходит в границах указанных ресурсов, т.е. существует некоторый предел прироста показателей, то при достижении такого предела должно произойти динамическое перераспределение коэффициентов приоритетности целей.

Таким образом, на основании высказанного можно сделать вывод, что движение порождается противоречиями и их разрешение состоит в поиске «динамического равновесия» между стабильностью системы и ее постоянным совершенствованием, то есть в поиске новых управленческих решений, так как старые стереотипы не могут использоваться в условиях перманентного изменения внешней среды.

Литература

1. Дик В.В., Староверова О.В., Уринцов А.И. Процесс принятия решения на современном предприятии в условиях сетевой экономики Сборник материалов IV Международной научно-практической конференции молодых ученых и студентов «Молодежь в мире современных технологий». Херсон. 2015. С.10-12.
2. Дик В.В., Уринцов А.И., Павлековская И.В. Развитие методов представления знании в системах  поддержки принятия решений. Научные труды Вольного экономического общества России. 2014. Т. 186. № 186. С. 463.
3. Уринцов А.И., Староверова О.В., Павлековская И.В. Анализ методов и инструментария оперативной адаптации субъекта экономики. Вестник Московского университета МВД России. 2015. № 5. С. 157-162.
4.  Urintsov, A.I. (2003) Regarding usage of the EPSS system as the instrument for on-line adaptation of the Decision Maker. Pribory i Systemy Upravleniya. № 11, 2003. pp. 63-66.
5. Dik V.V., Urintsov A.I., Odintsov B.Ye., Churikanova O.Yu. Decision support methods in balanced scorecard. Науковий Вiсник Нацiонального Гiрничого унiверситету. 2014. № 4. С. 120-126.
6.  Уринцов А.И., Дик В.В. Системы поддержки принятия решений и управления эффективностью бизнеса. Москва, 2009.