Головна » Статті » Конференція_2015_12_16-17 » Секція_5_Економічні науки

МАТРИЧНЫЙ МЕТОД ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЗВЕНЬЕВ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Быков Алексей

д.э.н., профессор, заведующий кафедрой

Авдеева Татьяна

м.э.н., доцент кафедры

УО «Белорусский государственный экономический университет»,

г. Минск, г. Бобруйск, Республика Беларусь

 

МАТРИЧНЫЙ МЕТОД ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЗВЕНЬЕВ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

 

В практике стратегического менеджмента положительно зарекомендовали себя матричные методы, совмещающие стратегический анализ с выработкой рекомендаций по выбору стратегий развития бизнеса или достижения конкурентного преимущества.

Предлагается использовать матричный метод, позволяющий осуществлять предварительный выбор стратегии развития предприятия как звена ЦСС. Для оценки выбраны два критерия – по горизонтали величина чистой прибыли (ЧП), в млн. руб., а по вертикали размер чистого экспорта (ЧЭ), в тыс. долл., каждый из предложенных критериев может принимать положительное или отрицательное значение, в зависимости от состояния и функционирования организации (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Матрица выбора стратегий организаций как звеньев ЦСС

 

Матрица состоит из 4 квадрантов, каждому из которых соответствует определенная стратегия развития организации. Рассмотрим применение матричного метода для выбора стратегии развития ОАО «Управляющая компания холдинга «Бобруйскагромаш» как цепочек создания стоимости.

Таблица 1

Критерии оценки для определения стратегии развития ОАО «Управляющая компания холдинга «Бобруйскагромаш».

Показатель

Ед. изм.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

Чистый экспорт

тыс.$

20085,3

26004

14397,1

Чистая прибыль

млн. руб

52950

3054

1227

 

В результате выбранных критериев, можно утверждать, что исследуемой организации соответствует квадрант 2, так как за анализируемый период значения чистого экспорта и чистой прибыли соответствовали положительному значению.

Квадрант 1 матрицы объединяет предприятия, работающие с убытками, но имеющими положительное сальдо внешней торговли. Как правило, в данную группу попадают предприятия, выпускающие экспортно-ориентированную продукцию, пользующуюся спросом на внешних рынках, но терпящие убытки вследствие недостаточного покрытия постоянных затрат маржинальной прибылью. Рекомендуемая стратегия для квадранта 1 – технологическая модернизация.

Квадрант 2 включает предприятия, демонстрирующие чистую прибыль и положительное внешнеторговое сальдо. Наиболее крупные из них являются лидерами в отрасли и отличаются высокой конкурентоспособностью. Приоритетами развития таких компаний как субъектов экономики являются упрочнение позиций на рынке, увеличение объемов продаж, поддержание высокой эффективности использования ресурсов, технологическое. Немаловажным является решение лидирующими компаниями отрасли задач, относящимся к приоритетам регионов их базирования, а также национальной экономики – увеличения налоговых поступлений в бюджет, поддержание занятости и высокого уровня доходов персонала, рост валютной выручки.

Достижению данных приоритетов способствовало бы установление контроля над ключевыми элементами цепочки создания стоимости, включая каналы распределения продукции, поставщиков сырья, материалов и комплектующих. Это позволит снизить неопределенность внешнего окружения, аккумулировать доходы для последующих инвестиций в результате согласованной ценовой политики внутри ЦСС, согласованно осуществлять исследования и разработки, ассортиментную политику, что ускорит выход на рынок новых продуктов Рекомендуемая стратегия для данной группы предприятий – стремление к контролю над цепочкой создания стоимости.

В квадранте 3 позиционированы убыточные предприятия, имеющие отрицательное сальдо внешней торговли, находящиеся в состоянии экономического кризиса. Рекомендуемая стратегия – антикризисное управление.

В квадранте 4 находятся прибыльные, но имеющие отрицательное сальдо внешней торговли организации, т.е, импортозамещающие производства, продукция которых в основном реализуется на внутреннем рынке; в производственном процессе может использоваться достаточно современная технология. Рекомендуемой стратегией в управлении стоимостными цепочками с участием организаций - импортозамещение сырья и компонентов.

Разработка и апробация инструментария стратегического анализа организации  в целом показала применимость основных положений концепции стоимостных цепочек в управлении данной отраслью.

 

Литература

1. Arnold C.E. Where the Low Road and the High Road Meet: Flexible Employment in Global Value Chains // Journal of Contemporary Asia. – 2010. – Vol. 40, No. 4. – P. 612–637.

2. Телеш И.Л. Прогнозирование валовой добавленной стоимости в промышленности Республики Беларусь // Экономический бюллетень НИЭИ Министерства экономики Республики Беларусь. 2012. № 10. С. 24 – 30.

Категорія: Секція_5_Економічні науки | Додав: Admin (15.12.2015)
Переглядів: 272
Всього коментарів: 0
avatar